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Categoría > Gestión de la Calidad >
Antonio Iñiguez
Enero, 2005
En la primera parte de este capítulo se introdujo el concepto de sistema complejo adaptativo y se mencionaron sus propiedades más significtivas: la adaptación y la incertidumbre en su comportamiento. Además los sistemas complejos adaptativos aprenden y evolucionan como si se tratara de personas. El comportamiento de estos sistemas es capaz de explicar procesos tales como el origen de la vida, la evolución biológica, los procesos mentales de los seres humanos, el comportamiento de la bolsa de valores o la evolución de las sociedades humanas. Una colonia de termitas, el sistema inmunológico, una empresa y una organización que presta atención sanitaria son ejemplos de sistemas complejos adaptativos (Institute of medicine, 2001).
Son muchas las propiedades de los sistemas complejos adaptativos (SCA) y además, cuando entre sus agentes se encuentran personas se añaden nuevas variables que aumentan, si cabe, la complejidad. Eso es lo esperable y lo natural. En todas las organizaciones coexisten, ligados de forma indisoluble, dos patrones o esquemas de relación entre las personas: el formal o legítimo y el informal o "en la sombra" (Stacey, 1996). El primero está constituido por vínculos establecidos corporativamente y definen la asignación de autoridad y responsabilidad de cada uno de los agentes en relación con los otros así como los intereses que deben ser comunes y los objetivos de la organización. El resultado de este esquema relacional es la jerarquía, la ideología de la organización, sus políticas, sus procesos y la búsqueda del éxito. Las interacciones de las personas cuando utilizan este esquema se basan en flujos de información y actividades caracterizados por la uniformidad, la conformidad y la repetición. Este esquema, cibernético en el sentido de que en él rige la retroalimentación negativa, es imprescindible en toda organización que pretenda una unidad de propósito y es el objeto de los sistemas de gestión. Lo importante es que la implementación de cualquier sistema de gestión (por ejemplo, un SGC) se diseñe respetando las características de la organización y considerando que tendrá que convivir con el otro esquema de interacción interpersonal. Es decir, un sistema de gestión "soft", más flexible y tolerante, que considere el factor humano de forma realista en contraposición a los sistemas de gestión "hard", propios de la ingeniería y muy estrictos en cuanto a planificación y objetivos (véase ).
El esquema informal de interacción entre los agentes tiene al menos tanta importancia como el legítimo. Nunca podemos olvidar que en toda organización la última palabra para todo la tiene siempre el factor humano, y que como personas, es natural que además de los intereses corporativos se tengan intereses particulares e independientes de la organización. Estos intereses privados y específicos de cada persona son la fuerza que dirige el esquema informal, formado por vínculos establecidos espontáneamente entre las personas siendo la naturaleza de los mismos muy variada: afectivos, sociales, ideológicos, solidarios, políticos, aficiones,... Este esquema, al contrario que el primero es no lineal porque ante un estímulo caben muchas respuestas que además no tienen que ser proporcionales y lo que es más importante además de modular los flujos de información y las actividades transmitidas por el esquema formal permite flujos de amistad, confianza, cooperación desinteresada, emociones compartidas,proyectos extralaborales ... La fuerza de este esquema informal es extraordinaria. Siempre en tensión con el sistema formal, su resistencia a ser modificado puede bloquear cualquier iniciativa formal o por el contrario ser la puerta de cualquier cambio. Para muchos autores es el estado de este esquema informal el que determina si una organización puede alcanzar la frontera del caos.
Ya hemos visto algunas, pero como estamos tratando de capítulos básicos que servirán de referencia a otros no estará de más dedicarle algo de espacio extra (Plsek, 1996).
Sabemos que el comportamiento de los SCA depende de la interacción de los elementos que lo forman y que aún relacionándose éstos con reglas internas simples se pueden lograr comportamientos sistémicos que van mucho más allá de los que cabría esperar por la suma de sus partes (comportamiento emergente). Pensemos en el resultado de una buena cooperación entre varios agentes para realizar un trasplante. También se nos podría venir a la memoria casos en que la escasa interacción entre los agentes producen muy pobres resultados.
La relación y la interdepencia de los agentes del sistema es el fenómeno esencial de los SCA. Lo importante no son los agentes sino su conectividad y las propiedades emergentes del sistema a que ello da lugar como la capacidad de autoaprendizaje.
La coevolución de los SCA no indica más que la dependencia que unos sistemas tienen de otros. Un centro de salud pertenece a un área, ésta a su vez a un servicio autonómico de salud, que a su vez está dentro de un sistema nacional de salud, que forma parte del sistema político del país, que .... La evolución de cada uno de estos SCA influye y es influida por la evolución de los otros sistemas.
Además del factor humano los SCA tienen otros elementos de gran importancia. Ya vimos los patrones o esquemas relacionales y su potencialidad. Ahora es el momento de citar a la estructura y los procesos, un dúo inseparable. La estructura, los procesos y los patrones relacionales de las personas (formal e informal) constituyen, juntos e indisolublemente el núcleo de la organización. Los tres elementos están constantemente influyéndose: la estructrura genera procesos que son modulados por los patrones relacionales, pero los procesos a su vez junto con los patrones van modificando poco a poco a la estructura en un bucle sin fin. En el juego de Ajedrez la estructura sería el tablero, las piezas y las reglas de juego mientras que los procesos serían las miles y miles de potenciales jugadas que pueden realizarse. La perspectiva estructura-procesos-patrones es el link del pensamiento sistémico complejo con los Sistemas de Gestión, como por ejemplo el de la Calidad.
