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Categoría > Gestión de la calidad >
Antonio Íñiguez
Enero, 2006
La Dirección por Valores (DpV) es una herramienta de liderazgo cuya principal ventaja es su capacidad para absorber la complejidad organizativa tan característica de las empresas sanitarias. La DpV, naturalmente, se basa en valores y pretende ser un paso más avanzado en la gestión de las organizaciones que la ya clásica Dirección por Objetivos (DpO). Dadas las características de las organizaciones sanitarias parece una herramienta que podría ser útil como complemento de aquellos déficits detectados en la tan prevalente DpO.
En las organizaciones sanitarias, la complejidad es el resultado de la interacción de cuatro variables absolutamente necesarias para la adaptación a su entorno. Estas cuatro necesidades son:
Todas estas variables contribuyen de forma directamente proporcional al nivel de complejidad de una organización, entendiendo por complejo el estado de un sistema que no permite ser descrito con los detalles del mismo pero que se puede entender gracias a la presencia de pautas ordenadas (véase artículos sobre la complejidad). Estas pautas de orden surgen en los sistemas complejos merced a los llamados atractores, elementos del sistema que lo dirigen hacia un estado final, limitado pero impredecible al mismo tiempo (caos determinista). La figura de abajo es la representación gráfica de un atractor.
En un momento determinado de tiempo no es posible saber la situación final del sistema. Sin embargo, siempre estará dentro de los límites marcados por el atractor. Los atractores delimitan marcos de referencia que permiten una amplia expresión de las variables de un sistema pero dentro de unos límites. Y dentro de estos límites las interacciones de las variables nos pueden aparecer un completo desorden, un caos, aunque en realidad eso es sólo aparente porque el sistema sigue patrones de comportamiento determinados por los atractores.
Muchos autores no creen que la Dirección por Objetivos (DpO) sea capaz de disminuir la complejidad observable en las organizaciones (Wheatley, 1999 ) . Y no les falta razón. La DpO a menudo olvida las necesidades psicológicas de los trabajadores al no tenerles a la hora de fijar los objetivos a conseguir por lo que frecuentemente estos objetivos se vivencian como impuestos, poco realistas y sin relación alguna con las capacidades o posibilidades de los trabajadores. Son estas limitaciones de la DpO, que todos conocemos, las que pretenden ser superadas por una Dirección basada en los valores (García y Dolan, 2003 ).
Todos conocemos en nuestros hospitales cómo continuamente se habla de la DpO y cuánto dista la teoría de la realidad: los objetivos no están suficientemente especificados, no son realistas, no ha existido participación real de los profesionales en su establecimiento, no se reevalúan con la periodicidad adecuada, no se asocian adecuadamente al despliegue de recursos necesarios y en fin, están desligados frecuentemente de una justa recompensa. Aún así, la limitación más importante de la DpO no es su dificultad en su adecuada despliegue e implantación sino la entender los objetivos como un fín en sí mismos y no como consecuencias aceptadas de unas creencias y valores asumidos por todos. No se trata de descartar la DpO sino de complementarla en su punto más débil: se trata de contextualizar, de dotar de sentido a los objetivos.
Hablar de valores no significa por tanto, que los objetivos queden relegados. Ambos, valores y objetivos forman un tanden inseparable de tal forma que los primeros son elementos críticos de éxito, atractores, alrededor de los cuales han de quedar estructurados los objetivos. Y éste es el mecanismo por el que las organizaciones verdaderamente orientadas al desarrollo organizativo pueden gestionar la doble vertiente de su complejidad: el riesgo y la creatividad.
Los valores son convicciones arraigadas que sirven como referentes a la hora de elegir entre las diferentes opciones sobre conductas y fines. Se basan en creencias, estructuras de pensamiento elaboradas a lo largo del aprendizaje y que sirven para explicarnos la realidad que nos rodea, y se materializan en nuestras actitudes y conductas (creencias --> valores --> conductas). Así mismo juegan un papel esencial en la formación de normas o «reglas del juego», que no son otra cosa que reglas consensuadas que nos permiten anticipar la conducta de los demás, presuponer cómo van a actuar y, sobre esa base, ajustar nuestra conducta. Es aquí donde los valores conforman las políticas de las organizaciones
Desde nuestra perspectiva los valores pueden clasificarse en dos grandes grupos: finales e instrumentales. Los valores finales orientan sobre los objetivos de las organizaciones y se integran en la visión y misión de las mismas. Por ejemplo, «ser el hospital más innovador» es un valor final propio de la visión de un centro; «buscar la eficiencia» es otro valor final pero de tipo económico y propio de la misión. También son propios de la misión los valores sociales, unos generales («mejorar la salud de la población») y otros específicos («formar a los mejores residentes»). Los valores instrumentales y operativos son los que se asocian a la forma de hacer las cosas y su función es alcanzar la visión y la misión («honradez, empatía, profesionalidad,...»).
Las organizaciones necesitan consensuar y mantener siempre alineados los valores, las normas, las conductas y los objetivos. Cuando este eje se rompe aparecen las incoherencias, desgraciadamente muy frecuentes.
