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Categoría > Gestión de la Calidad >
Antonio Iñiguez
Julio, 2005
Es norma en las organizaciones sanitarias que antes de iniciar un programa de autoevaluación se lleve a cabo un plan de formación destinado a explicar la importancia, las ventajas, el sentido y la metodología que se aplicará en el ejercicio venidero. Lo importante es que la formación alcance a todas las personas implicadas y las dote de un método apropiado para obtener información útil de su organización.
En este capítulo exponemos un método sencillo para conocer mejor a nuestros centros. El método puede aplicarse a un centro, a una unidad del mismo o a un equipo o comité clínico y lo ideal es que sea llevado a cabo por un grupo de personas. El método —véase la figura del final— nos obligará a utilizar un enfoque sistémico de nuestras organizaciones y de sus elementos y lo más probable es que deje al descubierto algunos síntomas propios de las visiones asistémicas tan frecuentes hoy.
Elija un nivel (centro, departamento, unidad o incluso un individuo) y plantéese la primera pregunta: ¿qué productos y servicios producimos (resultados)? Para responder esta pregunta debemos pensar en que los profesionales de la salud producen información, procedimientos, intervenciones sobre los pacientes, informes, recomendaciones... No debemos caer en el error de confundir actividades con productos o servicios; por ejemplo, un informe de resultados analíticos es un producto de un laboratorio realizado mediante una actividad de dicho laboratorio (analizar suero) o un plan de formación es un producto realizado a través del despliegue de políticas (Hoshin) por el equipo directivo. Detengámonos a reflexionar sobre lo que hacemos y elaboremos una lista de nuestros productos/servicios más relevantes.
Ahora la pregunta es ¿quíen usa o recibe nuestros productos/servicios? Pensemos ahora en los beneficiarios de nuestros productos o servicios y estaremos determinando quienes son nuestros clientes externos e internos. Hagamos una lista con clientes externos (pacientes, familiares, médicos de Atención Primaria, Consejería de Sanidad, asociaciones de pacientes,...) y de clientes internos (el gastroenterólogo es cliente de Radiodiagnóstico y entre los clientes que él tiene se encuentran los internistas cuando le solicitan una endoscopia,...). No olvide que en una organización sanitaria siempre somos proveedores para unos y clientes de otros. Relacione y ordene los clientes con los servicios/productos que hace su organización. No deberíamos encontrar clientes sin servicios ni servicios sin clientes.
Está claro que para suplir necesidades. Ahora hay que plantearse para cada producto o servicio de nuestra lista la pregunta: ¿qué necesidad satisfago con el servicio ________ ? Y un paso más, reflexionemos sobre las necesidades subyacentes a cada binomio servicio-cliente. Escojamos inicialmente los binomios más significativos, tanto externos como internos, y no perdamos de vista algo muy importante: estamos hablando de necesidades y no de lo que haríamos para cumplir con las necesidades de otros. Sería muy interesante aprovechar este paso para preguntarse ¿qué otros servicios que no produce mi organización podrían satisfacer las necesidades que hemos identificado?.
Responder a la pregunta ¿cúales son las características o atributos de nuestros servicios que nuestros clientes utilizan para sus valoraciones? es profundizar en el conocimiento real de nuestros pacientes y clientes, el primer paso de eso tan manido y tan poco practicado de «el enfoque en los clientes» y que es imposible lograr sin una escucha atenta de la voz de los clientes. Piense lo útil que sería disponer de información de primera mano para contestar esta pregunta y la importancia de disponer de un sistema de recogida de información de nuestros clientes. Aún así no nos desanimemos. En muchas ocasiones sabemos más de nuestros clientes de lo que pensamos. Sólo es necesario reflexionar sobre ello: puntualidad, informes clínicos claros, informes radiológicos sin ambiguedades, agendas de trabajo sin errores,... Añadamos estas características o atributos relevantes a nuestros binomios cliente-producto. Son tan importantes que nos pueden servir para establecer indicadores de calidad, monitorizar las actividades y como banderines de enganche para la mejora.
Ahora hablamos de actividades, procedimientos y procesos. Algunos serán clave y otros serán de apoyo. En las organizaciones asistenciales el proceso nuclear es el clínico. Esta fase es la más laboriosa del ejercicio pero cuando se supera la información obtenida es de extraordinaria importancia. Para identificar los procesos lo mejor es seguir los pasos de nuestros binomios por nuestra organización. Centrémonos en los procesos que realmente existen y no en los que desearíamos que existieran y no olvidemos que los procesos tienen que estar alineados con las necesidades de nuestros clientes, incluir las actividades para satisfacerlas y ser las herramientas operativas de la visión y de las estrategias. Por tanto, no puede haber procesos aislados ni sin clientes.
Ahora nos centramos en las entradas de los procesos. La pregunta es ¿qué elementos o factores se necesitan para realizar las actividades de los procesos? Debemos pensar en el factor humano, financiero, material y de información y no olvidemos que las necesidades de los pacientes son inputs del proceso asistencial lo mismo que las habilidades de los médicos. Intentemos ser sintéticos, así por ejemplo cuando hablamos se necesidades de los pacientes hablamos de su enfermedad, de su ansiedad, de sus temores, y cuando nos referimos a las habilidades de los médicos hablamos de su capacidad de razonamiento, decisión, destreza,...
Apuntemos ahora junto a cada input la persona, departamento, unidad u organismo que nos lo proporciona, a nuestros proveedores. De esta manera tendremos identificados a aquellos de los que somos clientes y dependemos. Hagamos lo mismo desde el otro punto de vista e identifiquemos a nuestros clientes, a los que dependen de nosotros. Deberíamos ya conocer sus necesidades, lo que esperan de nosotros.
Sabiendo de las necesidades para las que realizamos nuestras actividades, sabiendo lo que sabemos de nuestros clientes, ¿cuál es nuestra meta en el futuro? La ausencia de una visión real es uno de los síntomas más frecuentes de enfoque asistémico tanto a nivel personal como organizacional. La imagen de un futuro deseado es la fuente de las metas, de los objetivos y de una fuerza inconmovible que alimenta la tensión creativa imprescindible para transformar la realidad actual. Pensemos en nuestras metas y objetivos siempre en relación con las necesidades sociales y con lo que hemos aprendido de la forma en que nuestros clientes nos valoran.
Ahora que conocemos nuestra realidad y nuestras metas llega el momento de hacer planes para eliminar la brecha existente entre una y otras. Estamos hablando de las estrategias, de los proyectos de mejora alineados con las necesidades y el conocimiento de nuestros clientes. Una vez más seamos realistas, no más de 4 ó 5 líneas estratégicas.
Desplegando nuestros planes, diseñando y rediseñando nuestros procesos y midiendo sus resultados. Estamos hablando del verdadero significado de la Calidad, de sus actividades: conocer necesidades y establecer estándares, medir el desempeño y hacer reajustes en el sistema.
Un sistema capaz de mejorar continuamente (Batalden, 1997)
